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  • 对线万家便捷店围堵竞品盈利不急丨消费新浪潮

    发布时间:2024-09-28 22:39:06 来源:现代茶饮好口味

      2024年7月23日,库迪咖啡对外披露,其正式下达下半年8000家便捷店的开店计划。同期,该公司还提出了未来3年布局50000家便捷店的目标。

      2月末,库迪对于拓店说法是,已经到了7000家门店规模,会进入平稳扩张期。

      5月21日,库迪正式宣布推出便捷店型。具体来看,“COTTI Express”在不包含租金的情况下,开店门槛已经低至5万元的保证金。极限模块下,此种便捷店只需要1.5m*0.75m的一个柜台,布置最核心咖啡机、开水机、制冰机等设备,最多一天可以支撑200杯的产出。这样的“咖啡柜台”会被塞在便利店、连锁餐饮等场景,店员经过培训后可以兼职做咖啡。

      5月24日,库迪又宣布了一项为期三年的促销活动,即“全场9.9元促销”。

      客观上,库迪发起的9.9元促销已经对行业造成压力。这种影响既包括瑞幸们参与价格战低价产品对利润的侵蚀,也包括消费者转投别家。

      财报显示,2024年二季度,瑞幸自营同店销售同比下滑20.9%,而2023年同期增速为20.8%。截至二季度末,瑞幸总门店数19961家,同比增长84%。

      同期,星巴克中国同店销售额期内同比下滑14%,其中同店交易量下跌7%,平均客单价下滑7%。6月末,星巴克中国门店数量达到7306家,同比增长13%。

      2023年5月,库迪咖啡推出“天天9.9”促销活动,之后咖啡价格战风起云涌。不到一个月后,瑞幸宣布启动店庆促销活动,每周推出9.9元咖啡单品,6月宣布开启每周9.9元常态化优惠活动,至少持续两年。

      库迪咖啡首席策略官李颖波表示,现有的对联营商补贴政策会延续到2026年的12月31日。

      具体来看,起征的补贴点是9.5元,还有种种补充补贴。据他披露,截至8月初,库迪累计的闭店率为2.6%。截至6月份,库迪97.8%的门店实现正向现金流。

      支撑其豪赌的底气在于,对未来预期。一方面,随着库迪供应链体系搭建完成,该公司在原材料成本、产品稳定度方面趋向可控。同时,在技术体系迭代下,人力成本得到解放。在房租层面,库迪的中店跟小店模式,节约了大量空间。这都让成本能控制在9元以内,且随着规模效益还有优化空间。

      另一头,咖啡市场依旧广阔。李颖波提到,在国内排名前十的品牌奶茶店规模大概有10万家,排名前十的咖啡品牌门店则加起来不到3万家。

      灼识咨询数据亦显示,2022年,我国人均年饮用咖啡量仅为11.3杯,远低于巴西的376.0 杯、美国的288.9杯和日本的207.4杯。

      回头来看,库迪在扩张中如何平衡现金流风险,是极为重要的变量。就此,8月初,李颖波与21世纪经济报道记者进行了一场对话。

      《21世纪》:近期,库迪咖啡正式下达下半年8000家便捷店的开店计划,还提出了未来3年布局50000家便捷店的目标。目前便捷店规模如何?

      李颖波:现在都还在开设当中。因为我们这个政策是在5月底提出来的,中间会有一段选址的周期,现在已经开出来的应该有几百家了。

      李颖波:现在空白区域是很多的,并不像大家想象当中这是一个饱和市场。在整个便捷店的铺设上面,我们也会考虑到原本的标准店利益,在标准店的外卖的范围之内,便捷店是不开外卖的。

      其实我们还有另外一部分是标准店的联营商自己在旁边做的加密(增加密度)。原因是有很多门店销售超过千杯一天的量,这在生意上是个好事,但也不是一个特别好状况。因为当杯量超过800杯的时候,客户等待时间是很久的。

      《21世纪》:此前提到对标准店的扩张节奏会相对控制,现在还是这种策略吗?

      李颖波:我们其实一直都是在控制节奏。我说所谓的控制的方式,关键在选址。我们会给联营商更多的维度去了解选址,保证他们把标准店开出来之后,整体的模型弄好了。

      《21世纪》:在3个月前,你提到按照当时模型补贴三年是没有问题的,但现在随着便捷店门店规模扩张,是不是意味着补贴规模会更大?

      李颖波:这整体上面都是一个动态的过程,随着供应链的打通,整体成本结构它在变化当中。

      我们提出8000家跟5万家门店计划的时候,也做完了整个的财务模型测算,评估完了我们的资金储备。补贴总数上肯定是会有增加的。

      李颖波:往正向的方式上面走,因为其实这跟刚才提到门店的规模,以及现在门店的整体的销售状况都是有强相关性。

      因为我们的收入,主要就是门店的毛利的提成。门店收入越高的时候,就代表这部分提成的收入其实肯定是会增加的。还有规模,第一门店的规模,第二门店的生意的整体的收入,都会帮助我们在整个收入上面走向一个正向的趋势。

      李颖波:公司的成本主要是在运营的成本以及上游原材料的成本。最重要的成本还是原材料,补贴在营销成本里面,它还没有到第二大成本。

      李颖波:目前盈利并不是我们考虑的重点。我们其实就把整个的聚焦点都放在双向补贴上面了。

      对我们来说,目标是要三年的周期,或者说3至5年的周期,能够把咖啡市场变成一个大型的市场。到那个时候再来看所谓的盈利,这些的事情比较才是符合我们预期的事情。

      李颖波:总体员工总数在增长。一定是在扩大的过程当中,因为我们的团队里面还包括了运营跟拓展团队,同时还有很大一块是海外拓展团队。门店端还包括我们托管门店工作人员,随着供应链基地逐步投产完之后,供应链基地的人也在增长。

      李颖波:底层架构一直都是比较稳定的状况。随着新业务的出现,可能就会在这边去增加更多的人力资源配置。但其实就整体的架构来说,因为我们在开始开店之前就已经搭设好,所以整个基础的结构是没有什么变化的。

      在整个体系的设置里,还是回到在成本端的供应链,才是成本端的运营平台,在联营商机制里面的托管等模式。这些大的战略决定了我们的架构会是怎么样的。

      李颖波:在去年的时候,我们是一个溢出式的营销。就是我们门店数量可能在1000家的时候,就已经是一个全国投放的量级。所以当门店规模跨过了5000家到6000家、7000家的时候,在整体的投放量上面其实跟去年是差不多的。因为我们去年就已经是一个全国性投放的方式了。

      《21世纪》:市场有种说法,库迪在跟随瑞幸的研发,自己并没有开发爆款能力。如何看待这种观点?

      现在我们的研发团队还包括原材料的团队,大家都知道我们升级这个原材料会是常态,同时,原材料我们也会自己生产,所以这部分都会增加非常专业的研发跟生产的对接。

      比起以前只是单纯做产品研发,会更加对接上游,这也能保证就是我们出来的这些原材料,它的风味其实可以更接近自己想要的那个结果。

      李颖波:联营商的收入状况。我们的收入来源就是联营商的收入,所以这件事情就是核心。它的背后生意要好,其实就是产品,所以我们会把这些事情做拆解。

      李颖波:一个(提供)基础能力的开店平台,核心的战略能力都是为了去支撑开店这件事情。